Comment attirer et fidéliser des talents exceptionnels

Les talents de catégorie supérieure sont jusqu’à huit fois plus productifs que leurs collègues plus léthargiques.
Le regretté Steve Jobs , ancien chef de la direction d’Apple, a résumé l’importance des talents en donnant le conseil suivant : « Recherchez la crème de la crème. Une petite équipe de joueurs de catégorie supérieure peut largement dépasser une gigantesque équipe de joueurs de catégorie moyenne ou inférieure. »

Dans leur livre intitulé Leading Organizations Scott Keller et Mary Meaney, associés principaux de McKinsey & Company, abordent les dix enjeux les plus fondamentaux auxquels font face les dirigeants d’entreprise 

  1. Attraction et fidélisation des talents.
  2. Perfectionnement des talents existants.
  3. Gestion du rendement.
  4. Création d’équipes de direction.
  5. Prise de décisions.
  6. Restructuration pour tirer rapidement de la valeur.
  7. Réduction des frais généraux à long terme.
  8. Adoption d’une culture comportant un avantage concurrentiel.
  9. Mise en œuvre de changements transformationnels.
  10. Transition vers de nouveaux postes de direction.

Cet article de blogue met l’accent sur le premier point, soit l’attraction et la fidélisation des talents. Toutefois, il examinera dans une certaine mesure les autres enjeux de cette liste, en partie ou en totalité.

Nous vivons à une époque qui prône les vertus de l’égalité des occasions et de la méritocratie. Le talent mène à cette égalité et détermine le mérite.

L’importance des talents de catégorie supérieure

Les talents de catégorie supérieure sont jusqu’à huit fois plus productifs que leurs collègues plus léthargiques. Les auteurs du rapport de McKinsey mentionnent les travaux d’Ernest O’Boyle Jr. et de Herman Aguinis, dont l’étude de 2012 intitulée The best and the rest (les meilleurs et les autres), couvrant un échantillon de plus de 600 000 chercheurs, artistes, politiciens et athlètes, a révélé que les personnes très performantes sont jusqu’à 400 % plus productives que les personnes ayant une performance moyenne.

Le rapport de McKinsey conclut ainsi : « Les études sur les entreprises indiquent non seulement des résultats semblables, mais révèlent également que l’écart augmente selon la complexité d’un emploi. Dans le cas des professions très complexes, par exemple les postes de gestionnaires et de développeurs de logiciels qui exigent de gérer une grande quantité d’informations et d’interactions, et les emplois semblables, les personnes très performantes sont 800 % plus productives. »

La plupart des entreprises font fausse route

Comme les dirigeants d’entreprise reconnaissent la valeur élevée et la rareté des talents, on pourrait supposer qu’ils savent comment les trouver. Apparemment, ce n’est pas le cas.

  • En effet, 82 % des entreprises ne croient pas qu’elles recrutent des personnes très talentueuses.
  • Pour les entreprises qui le croient, seulement 7 % pensent pouvoir les fidéliser.
  • Seulement 23 % des gestionnaires et des cadres supérieurs qui travaillent sur des projets liés aux talents croient que leurs stratégies actuelles d’acquisition et de fidélisation fonctionneront.

Miser sur les 5 % qui fournissent 95 % de la valeur

La plupart des dirigeants d’entreprise ne portent qu’une attention superficielle à leurs processus d’acquisition de talents. Ils n’ont pas suffisamment recours à l’esprit d’analyse, préférant se fier à leur instinct et à leur intuition plutôt qu’aux mesures de rendement. Le rapport de McKinsey donne l’exemple suivant :

« Prenons l’exemple du football américain. Si vous demandiez aux gens qui sont les joueurs les mieux rémunérés d’une équipe, ils diraient à juste titre le quart-arrière, soit la personne clé dans la grande majorité des parties. Les gens diraient probablement que le deuxième joueur le mieux payé est le porteur de ballon ou le receveur éloigné, puisqu’ils travaillent directement avec le quart-arrière pour faire progresser le ballon. Ces gens ont tort. C’est le plaqueur, qui passe relativement inaperçu, qui protège le quart-arrière des éléments qu’il ne peut pas voir et qui pourraient le blesser. »

Une conclusion semblable peut être tirée dans le secteur des agences de publicité, qui est obsédé par la « créativité ». Habituellement, les employés des services de création sont récompensés beaucoup plus généreusement que leurs collègues du service des médias.

Le problème, ici, vient du fait qu’on ne peut pas vendre une souffleuse à neige à quelqu’un qui vit dans une tour d’habitation à Montréal, aussi brillante que soit la publicité. Le ciblage (le travail des services des médias) peut déterminer la réussite ou l’échec d’une campagne. Aussi remarquable soit-elle, une publicité mal ciblée est une erreur coûteuse.

En résumé, il est important de comprendre les véritables facteurs économiques de la création de valeur liés aux postes.

La proposition de valeur aux employés

Le rapport de McKinsey a cerné les éléments fondamentaux de la proposition de valeur aux employés (PVE) ou, autrement dit, ce que les employés obtiennent en échange de ce qu’ils donnent.

Leurs contributions prennent de nombreuses formes : temps, efforts, expérience, idées. Si votre PVE est vraiment plus attrayante que celle des concurrents, vous attirerez et fidéliserez les meilleurs talents.

Comme le montre le graphique suivant, l’acquisition des talents d’une entreprise se fait de façon réciproque.
Les sociétés de recrutement de dirigeants appellent ce concept le « match parfait », c’est-à-dire l’alignement des actifs, corporels et incorporels, de l’employeur et de l’employé.

Le rôle de l’analytique

On a beaucoup écrit (mais peut-être pas assez) sur le rôle que joue l’analytique dans le recrutement et la fidélisation des talents dans les sports de compétition. Les Cowboys de Dallas ont été les pionniers de l’utilisation du concept de l’analyse statistique du rendement des joueurs comme un facteur déterminant de la sélection des talents il y a de nombreuses années, un enjeu dont nous avons discuté dans un article de blogue publié il y a quelque temps. 

Le livre de Michael Lewis, Moneyball a poussé l’idée un peu plus loin en opposant la sagesse collective des joueurs de baseball, des gérants, des entraîneurs, des éclaireurs et des personnes des bureaux d’accueil à une analyse statistique rigoureuse pour déterminer quels joueurs recruter. L’analyse l’emporte, changeant la donne pour toujours. Pourrait-il en être de même pour le recrutement des meilleurs talents? Prenons ce que révèle le rapport de McKinsey :
« Lorsque le National Bureau of Economic Research s’est penché sur la question, il a opposé l’analyse humaine à celle d’ordinateurs pour évaluer plus de 300 000 embauches pour des emplois dont le taux de roulement est élevé dans15 entreprises. L’expérience, l’instinct et le jugement humains ont été vaincus : les personnes choisies par l’ordinateur sont restées beaucoup plus longtemps et leur rendement a été aussi satisfaisant sinon mieux que celui des autres. Ce n’est pas la seule constatation du genre. Des professeurs de l’Université du Minnesota ont analysé 17 études et ont constaté que les algorithmes d’embauche donnaient un rendement supérieur d’au moins 25 % à celui de l’analyse humaine. »

Cette approche semble s’appliquer à toute situation de recrutement de talents impliquant un grand nombre de candidats, quelle que soit leur situation d’emploi. Qu’il s’agisse d’employés de première ligne, de cadres intermédiaires ou de cadres supérieurs, les constatations sont les mêmes. L’analyse l’emporte.

Bien qu’il en soit encore à ses balbutiements, le développement de l’analytique des ressources humaines s’accélère. Selon le rapport de McKinsey, pas plus tard qu’en 2016, seulement 8 % des entreprises ont déclaré qu’elles étaient pleinement capables d’utiliser la modélisation prédictive à des fins de recrutement de talents, bien que ce pourcentage ait augmenté par rapport à 4 % en 2015.

Conclusion

David Ogilvy, fondateur de l’agence de publicité emblématique Ogilvy & Mather et considéré par de nombreuses personnes comme le père de la publicité moderne, a affirmé : « Je crois que les gens talentueux se trouveront fort probablement parmi les non-conformistes, les dissidents et les rebelles. »

Attirer et fidéliser des talents exceptionnels est le défi le plus important auquel sont confrontées toutes les organisations. Le choix de la bonne personne pour le bon poste est déterminant. Les solutions universelles ne fonctionnent pas, que ce soit pour le dépistage des talents, la gestion du patrimoine ou la vie.

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